Orçamento de pneus da frota: premissas, cenários e riscos

Planejar o orçamento de pneus para frota em operações com 50 ou mais veículos exige lidar com variáveis que se movem ao mesmo tempo: quilometragem prevista, composição da frota, política de recapagem, preço de mercado, câmbio e tarifas de importação.

É uma conta com muitas entradas e a precisão do resultado depende diretamente da qualidade dos dados que a operação tem disponíveis.

Confira agora:

• Por que o orçamento de pneus merece atenção própria
• As premissas que sustentam qualquer orçamento de pneus
• Como montar os cenários: conservador, realista e otimista
• Os principais riscos que derrubam o orçamento
• O que separa um orçamento “chute” de um orçamento baseado em dados

Por que o orçamento de pneus merece atenção própria

Em muitas transportadoras, o custo com pneus entra no orçamento geral de manutenção como uma linha agregada. É tratado como parte do todo, sem detalhamento próprio. Só que os pneus têm dinâmica financeira diferente de qualquer outro item de manutenção.

Eles são ativos com ciclo de vida longo e previsível (quando geridos), envolvem decisões de recapagem que alteram significativamente o custo de pneus por km, estão sujeitos a variações de preço de mercado que fogem do controle operacional e representam aproximadamente entre 10% e 20% dos custos operacionais da frota.

Um item com esse peso financeiro e essa quantidade de variáveis merece espaço próprio no planejamento orçamentário de frota de caminhões.

Separar o orçamento de pneus permite enxergar com clareza o quanto se planeja gastar, quanto de fato se gasta e onde está a diferença entre os dois. Sem essa separação, os desvios se diluem no consolidado de manutenção e o gestor perde a capacidade de identificar (e corrigir) os desperdícios.

As premissas que sustentam qualquer orçamento de pneus

Planejar o orçamento de pneus para frota parte de um conjunto de premissas que, se estiverem erradas ou desatualizadas, o orçamento nasce comprometido, independente da sofisticação do modelo.

Entender como calcular o gasto anual com pneus começa por mapear estas variáveis:

Composição e porte da frota

Quantos veículos, de quais tipos (truck, carreta, bitrem) e quantos pneus por configuração. Na gestão de pneus em frota de 50 veículos, por exemplo, uma composição de trucks significa 500 pneus ativos e, de carretas, pode passar de 1.100. 

A base de cálculo muda conforme a composição.

Quilometragem média anual por veículo

É o multiplicador de tudo. Frota que roda 10.000 km/mês por veículo tem demanda de troca completamente diferente de uma que roda 7.000. E a média precisa ser segmentada, se você usar uma média geral para veículos com perfis de rodagem distintos, irá distorcer a projeção.

Vida útil esperada dos pneus

A referência de mercado para frotas sem gestão estruturada gira em torno de 80.000 km. Com uma gestão de pneus da frota ativa e estruturada, a vida útil pode chegar a 100.000 ou 120.000 km. A premissa de vida útil define a frequência de troca e, consequentemente, o volume de compras.

Política de recapagem

Quantas recapagens por carcaça a operação consegue aproveitar? Qual o custo médio por recapagem? Uma carcaça bem gerida pode passar por até três ciclos, e cada recapagem custa uma fração do pneu novo.

A política de recapagem é uma das maiores alavancas de redução de custo no orçamento e uma das mais subestimadas.

Preço médio de aquisição

Pneu de caminhão parte de aproximadamente R$2.200, com variação conforme marca, aplicação e fornecedor. Pneus premium podem passar de R$3.000. O preço de referência deve considerar o mix que a operação efetivamente pratica, não apenas o catálogo de compra disponível.

Histórico de descarte prematuro

Qual percentual de pneus sai da frota antes de esgotar a vida útil esperada? Se a operação não tem esse dado, é um sinal de alerta por si só, porque significa que uma das maiores fontes de desvio orçamentário não está sendo monitorada.

Cada uma dessas premissas é uma engrenagem do orçamento. Se uma estiver fora da realidade, o número final planejado nunca irá se cumprir.

Como montar os cenários: conservador, realista e otimista

Nenhum orçamento sobrevive a um ano inteiro sem variação. Por isso, trabalhar com cenários é mais útil do que apostar em um número único. Três cenários bem construídos dão ao gestor uma faixa de trabalho e à diretoria, uma leitura de risco.

1) Cenário conservador

Assume as condições menos favoráveis dentro do que é plausível. Vida útil dos pneus na faixa mais baixa (em torno de 80.000 km), taxa de descarte prematuro acima da média, menos recapagens aproveitadas e preço de aquisição com margem de alta.

Essa margem de alta não é hipotética. O mercado brasileiro de pneus de caminhão convive com pressão tarifária constante. Em 2024, por exemplo, propostas de aumento de 16% a 25% no imposto de importação de pneus de caminhão circularam na Camex, fruto da disputa entre a indústria nacional (representada pela ANIP) e os importadores (representados pela ABIDIP).

Mesmo que nem toda proposta se materialize, o risco de alta de preço é real e precisa estar no cenário conservador.

2) Cenário realista

Usa como base as médias históricas da própria operação, como a vida útil média praticada, taxa de recapagem efetiva e preço médio de aquisição dos últimos 12 meses com ajuste de inflação e projeção de quilometragem baseada no plano operacional do ano.

Esse é o cenário que vai para o orçamento anual da frota da transportadora e sua qualidade depende inteiramente da qualidade dos dados históricos. Se a frota tem CPK por pneu, taxa de recapagem por período e histórico de descarte por causa, o cenário realista é preciso. Se não tem, é estimativa com outro nome.

3) Cenário otimista

Assume que a operação vai melhorar a gestão ao longo do ano. Vida útil estendida entre 15% a 20% por avanço nos processos de calibragem e rodízio, redução de 10% a 15% no descarte prematuro e aumento na taxa de aprovação de recapagem.

O cenário otimista é a meta, servindo para mostrar o retorno potencial de investimentos em processo e tecnologia. Se a diferença entre o cenário realista e o otimista for de R$200 mil, esse é o valor que a melhoria de gestão pode devolver ao resultado da operação.

Os principais riscos que derrubam o orçamento

Mesmo com cenários bem montados, alguns riscos podem furar o orçamento. Conhecê-los não necessariamente elimina o impacto, mas permite preparar respostas antes que o desvio se torne irreversível.

Alguns dos principais são:

• variação de preço de mercado;
• falta de dados históricos confiáveis;
• descarte prematuro não monitorado;
• sazonalidade operacional;
• ausência de política de recapagem;

Alguns desses riscos já apareceram nas premissas e cenários acima. Dois aqui merecem destaque adicional:

O preço dos pneus de caminhão no Brasil é pressionado por câmbio (boa parte dos insumos é importada) e por disputas tarifárias entre indústria nacional e importadores. Oscilações de 10% a 20% no preço de aquisição ao longo de um ano não são incomuns. Se o orçamento foi montado com preço fixo e sem margem, qualquer alta fura a projeção.

Além disso, frotas com picos de operação em determinadas épocas do ano (safra agrícola, datas comemorativas ou contratos sazonais) têm desgaste concentrado. Se o orçamento foi distribuído linearmente ao longo dos 12 meses, a concentração de demanda em determinados trimestres pode gerar falta de estoque ou compras emergenciais com sobrepreço.

O que separa um orçamento “chute” de um orçamento baseado em dados

A diferença entre um orçamento genérico e um orçamento confiável se resume a uma pergunta: a frota tem o CPK do pneu calculado para cada ativo?

Quem tem o CPK sabe quanto cada pneu custou por quilômetro rodado. Sabe qual marca rendeu mais na operação. Sabe quais veículos têm custo de pneus fora da curva. Sabe quantos pneus foram descartados prematuramente e por quê.

Com essas informações, a projeção anual deixa de ser estimativa e passa a ser cálculo sustentado por dados reais da operação.

Quem não tem o CPK trabalha com médias de mercado e estimativas de fornecedor, além de alguns “achismos” da equipe e próprio gestor da operação. São informações importantes também, mas não suficientes para a tomada de decisão.

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